承接上文
通过discovery和define完成了第一轮企业级别的发散和收敛。
即：站在企业的高度，基于企业愿景和内外部环境，通过战略分解和现状调研，应用企业架构的方法确定了最终的平台型企业架构，并确定了需要哪些中台，以及建设先后的问题。
中台的设计阶段：进行第二轮的发散和收敛，站在一个中台产品的视角，看看如何进行设计。
确定中台产品愿景
电梯会议：回答一下问题：
- 用户是谁？
- 解决了什么问题？
- 差异化特点是什么？
愿景的提炼需要充分收敛。
确定并梳理业务范围
即细粒度的业务架构梳理，抽取共性，识别中台产品的具体需求。
由于中台是面向企业级的，设计的是企业的全业务线，而且是端到端的全流程。
需要基于愿景结合业务线和端到端综合梳理。
然后进行细粒度业务梳理。基于领域模型设计。采用设计思维，结合用户体验地图和服务蓝图回到业务本身，从问题域触发，以用户为中心，进行用户体验设计和业务蓝图梳理。
MVP
业务梳理的的来源是定性抽象，并不明确，属于高风险需求。
采用最小客用品原则：业务需求上采用端到端纵向切分，结合需求的优先级排序，最终确定需求范围。
确定迭代计划
实际情况是前台和中台并行发展，必须有一个长期的前台接入和后期运营支持的规划。
度量指标前置
即中台带来的价值如何衡量，不同的层级都有一杆衡量的秤。挖掘出指标，可以更好的指导中台产品的建设和推荐。
指标分类
小结
从业务中台的愿景出发，（可以使用电梯会议进行收敛）。
基于愿景和企业的业务线，端到端流程萃取出共性的业务数据，业务流程，业务模式，即确定业务范围。
但是这样基于定性抽象的业务需求还属于高风险需求，必须基于愿景，需求优先级，采用端到端的方式确定MVP，即中台建设的启动点。
为了使得中台建设更高效的交付，必须提前规划好运营迭代和提前想清楚度量指标。
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